廢鋼破碎機(jī)廠家在經(jīng)營(yíng)管理中將大部分的精力投入在技術(shù)水平的提高以及產(chǎn)品的研發(fā)，機(jī)械工藝的提高等方面，而對(duì)于廢鋼破碎機(jī)的生產(chǎn)成本管理與控制的意識(shí)比較薄弱，尤其缺乏貫穿于生產(chǎn)制造全過(guò)程的成本管控意識(shí)。很多金屬破碎機(jī)廠家的生產(chǎn)成本往往在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定,在產(chǎn)品投產(chǎn)之后，留給企業(yè)降低成本的空間已經(jīng)不大。

1.金屬破碎機(jī)廠家的成本管控意識(shí)滯后

由于金屬破碎機(jī)廠家的管理人員大多是技術(shù)人員或者工人出身，其對(duì)于成本管理與控制的意識(shí)不強(qiáng)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中將大部分的精力投入在技術(shù)水平的提高以及產(chǎn)品的研發(fā)，機(jī)械工藝的提高等方面，而對(duì)于成本管理與控制的意識(shí)比較薄弱，尤其缺乏貫穿于生產(chǎn)制造全過(guò)程的成本管控意識(shí)。很多金屬破碎機(jī)廠家的生產(chǎn)成本往往在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定,在產(chǎn)品投產(chǎn)之后，留給廢鋼破碎機(jī)企業(yè)降低成本的空間已經(jīng)不大。另外，金屬破碎機(jī)廠家對(duì)于成本管控工作往往集中在事中的管理與控制上，而對(duì)于事前以及事后的管理缺乏重視。

金屬破碎機(jī)廠家的產(chǎn)品生產(chǎn)往往涉及到非常眾多的環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)產(chǎn)品的研發(fā)，原材料的采購(gòu),產(chǎn)品的生產(chǎn),產(chǎn)品工藝的改進(jìn)等環(huán)節(jié),都需要有著良好的成本管控意識(shí)，從而在每一個(gè)環(huán)節(jié)將企業(yè)的成本進(jìn)行控制。因此,如果企業(yè)缺乏貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的成本管控意識(shí)，成本管控的效率和水平將難以得到提高，企業(yè)的成本將很難得到有效的控制和降低。

2.金屬破碎機(jī)廠家的成本管控手段比較落后。

隨著金屬破碎機(jī)廠家規(guī)模的日益發(fā)展壯大以及新的科技工藝等在金屬破碎機(jī)廠家中的應(yīng)用，很多金屬破碎機(jī)廠家原有的成本管控手段已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的要求，導(dǎo)致企業(yè)成本管控效率非常低下。金屬破碎機(jī)廠家的生產(chǎn)組織類型非常多樣化,有規(guī)?；a(chǎn)的組織類型,有定制化生產(chǎn)的組織類型，有流水化生產(chǎn)的組織類型，組織類型的多樣性使得金屬破碎機(jī)廠家的成本管控手段一直沒(méi)有統(tǒng)一的模式進(jìn)行指導(dǎo)。

目前,我國(guó)的金屬破碎機(jī)廠家的成本管控工作在很大程度上都是空白。這種具有很大的問(wèn)題，因?yàn)榻饘倨扑闄C(jī)廠家有其比較獨(dú)特的特點(diǎn),企業(yè)生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)眾多,企業(yè)成本管控涉及到的環(huán)節(jié)也非常多，是很難有效的對(duì)于成本進(jìn)行管理與控制的。另外,大多數(shù)金屬破碎機(jī)廠家沒(méi)有引入先進(jìn)的成本管控的信息系統(tǒng)，例如.ERP成本管理系統(tǒng),存貨管理系統(tǒng),會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)等。金屬破碎機(jī)廠家在生產(chǎn)制造過(guò)程中涉及到的材料種類繁多，制造環(huán)節(jié)也非常繁項(xiàng)，成本管理與控制的數(shù)據(jù)非常龐大，其處理過(guò)程復(fù)雜,沒(méi)有先進(jìn)的信息系統(tǒng)作為支撐，金屬破碎機(jī)廠家的成本管控工作很難有效的開(kāi)展。

3.金屬破碎機(jī)廠家缺乏完善的成本考核制度。

完善的成本考核制度是對(duì)于成本管理與控制的有效支撐，通過(guò)成本績(jī)效考核，能夠提高各個(gè)部門成本管控的積極性，提高成本管控工作的效率。日前，很多金屬破碎機(jī)廠家在進(jìn)行成本考核的時(shí)候。往往側(cè)重于對(duì)于部門經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的考核,這種考核方法有著很大的局限。利潤(rùn)指標(biāo)和數(shù)據(jù)只是成本管控效果的一個(gè)局部反映，一些部門的成本管控效果難以通過(guò)利潤(rùn)數(shù)據(jù)反映出來(lái)。另外,過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)于利潤(rùn)指標(biāo)的考核，往往使得企業(yè)的管理人員缺乏對(duì)于物料成本控制的重視。